総務部のこやまです。
2022年に公開した「DX、進めてみた。」シリーズ。
これはデジタルとはまだまだ距離感のあった弊社が様々なツールを導入する過程、そしてその意義を社内外に周知することをねらい発信しています。

最初の記事である「DX、進めてみた。」
シンプルにまとめ直します

前・中・後編の3本で計15,000字を超えており、読むのが大変です。笑
しかしお読みいただくことは弊社のスタンス・スタイル理解につながり得る記事であることを踏まえ、要点をシンプルにまとめ直すことにしました。
※一部別記事からの引用も追加で行っています

前提とスモールスタートについて

弊社は20代～70代まで幅広い社員が所属しており、デジタルとの仲良し度には大きな個人差があることは前提的にご理解いただきたいポイントです。
そんな弊社は従来下記のような状況でしたが、スモールスタート：身近系の取り組みが変化のきっかけを作ったとも捉えています。

• できる人（知識を持った人・気づく人）がいない/少ない

• これまでこうやってきたし、これからも

• 伝統だから

• 食わず嫌い

― スモールスタートの具体例
①昼食注文表
「？」と思う方もいらっしゃるかもしれませんが、従来は紙ベース&手書きであった背景を考慮すると小さくても大きな一歩です。本当の第一歩です。

②報告書フォーマット
弊社は業務特性上お客さま工場等での作業機会（通称：出仕事）も多く存在します。デジタルの恩恵として最もわかりやすい「場所を問わない」ことに加え、記入者ごとの情報多寡を抑制することにも。

3つのツールで振り返る：DX、進めてみた。

①2020/06 大きな入れ物を用意する
グループウェア "Gsuite" (現：GoogleWorkspace)

― 解決したい課題は山積していた
身近系の取り組みを経て最初に取り組んだのがグループウェアの導入。
DX-Readyに向けた第一歩であり、大きな分岐点がここです。
せっかくなので導入前のイシダテックにおける課題を明記します。

―「入れ物」づくりとして
資料等は各個人の端末や社内サーバー内に保管しており、容易に吹き飛ばすことが可能ですし、ファイル共有も若干面倒でした。
見えざる資産：知的資産を可視化・アクセス可能にし、さらにリスク的視点では冗長化、可用性・参照性を担保できたことも大きな意義でした。

②2021/04 小さな「知見」の入れ物を用意する
プロジェクト管理システム "Redmine"

― 導入は2019年の失敗を踏まえて
石田社長によると、過去の失敗（下記の例ではプロジェクト管理システム）を踏まえた推進体制構築が成功時の多くの要素に変わりました。

― 業務特性から考える導入意義
本業に目を向けると、オーダーメイドの "秘密兵器" を生産する弊社では,
「慣れたものだけど高付加価値」が実現すべき要素として挙げられます。
引き出しを作っておくことで、誰が担当者であっても ”スピード感” を持って取り出したり、その情報を柔軟に活用したり… そんな期待ができます。

― 具体的にはなんのために？
SECIモデルに当てはめるとすると、共同化・表出化・連結化・内面化全てで力を発揮することが期待されました。ノウハウがどこにも記録されない/またはどこかに行ってしまう、そんな情報が活用される準備ができていない状態を解決するポテンシャルがあります。

機能はシンプルに、ツールそのものも継続的に使いやすいものにしていく、といったポイントを当初より全体方針として定め、運用を開始しました。

③実は最も早く実施していた
3DCADとインフラ整備

― 2019年に導入
ツール的には最も早かった、設計図を作成するCADの3D化。
お客さまへのご提案時の「伝わりやすさ」や「見やすさ」に加え、社内的にも図面確認作業の減少＝工数削減をねらったものです。

― お客さまの反応も良好
装置の全体感に加え、構造のご説明・ワーク（処理対象）がどのように処理されていくか具体的にご紹介することが容易になるからです。

― そもそもイシダテック、昭和からDXしてた説
研究施設の整備は最重要課題とされており、2DCADシステムの導入もかなり早いタイミングだったそう。当時のCAD導入目的は「研究開発期間短縮」と「ニーズ適応」でした。3DCADも利用頻度向上に伴うライセンス追加・静構造解析機能など機能追加を実施しています。

それでも…
DXとは呼べないものだと思っていた。

しかしながら定義が広く、理解しにくいものとも言えるDX。
実際には弊社自身も、DXしてる！的な認識は持っていませんでした。

DX認定取得を目指した理由も現在地の確認→今後へ向けて、的なニュアンスも強く、戦略の詳細も含め以下2記事にて言語化を行っています。

推進体制と社内の現在

― 推進体制
検討・実施・推進体制は「社内ツール検討会議」が担いました。
※現在は「社内ICT推進会議」に名称を変え、活動頻度をやや下げている

― 現在地
使用ツールもかなり増えてきました。
みなさんにご覧いただいているこのPR関連でもホワイトペーパーをnote内で実装してみたり、法改正に基づき必要になった「アルコールチェック」実施にもツールを導入するなど、プロセス変革を進めています。

― そして、インフラを支える人
ツールの変化に合わせ、各個人の使用端末やネットワークインフラも適切なスペックへ見直すことが求められます。せっかく便利になったはずなのに、PCの処理が重たくてストレス… ネットがつながりにくい場所がある… ということがあっては本末転倒だからです。

対処には専門的な知識が求められるにも関わらず、見えにくいのが歯がゆいところ。渡邊さんが縁の下の力持ちになってくれていることをお忘れなく！

そして本業へ

― こうして作られた基盤をベースに
既存サービスラインにAIを組み合わせる、お客さまのご協力の下データ活用サイクル構築・新規開発へ、といった本業における変化も進めています。
noteでも継続的に発信して参りますので、お読みいただけますと幸いです。

おわりに

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